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UBER. ¿De Transformador a Transformado?

¡O se transforma o desaparece!

Las ironías de la evolución y la Transformación Digital. UBER. El icono de la economía digital o se transforma o desaparece.
Los disruptores como UBER que se inventan un modelo, sea de negocio, operativo, de servicio, económico o todos los anteriores corren riesgos de ser tan disruptivos que pueden terminar siendo incomprendidos o hasta proscritos como le paso a NAPSTER en el mundo de la música dieciseis años atrás.
Pero UBER además tenía hasta hace pocos días a Travis Kalanick, socio fundador y un líder extremadamente agresivo cuya posición y mantras eran: “sí a la innovación por encima del statu quo” y “o nos aceptan nuestro modelo o se lo imponemos”. Y eso aparte de granjearle enemigos naturales como los competidores que desplazaría, los taxis. también se ganó en contra a los entes reguladores de los gobiernos y esos nos son enemigos pequeños.

BREVE PALMARES DE KALANICK Y PORQUE SE FUE

 

Adicionalmente a las fricciones externas, Kalanick traía un record “nada blanco” de batallas tecnológicas y quiebra de su start ups “Scour”, que era un servicio de intercambio de archivos multimedia similar a Napster por el que fue demandado por US$250 millones obligándolo a acogerse a la ley de quiebra de Estados Unidos. Luego fundó “Red Swoosh”, también con el formato para compartir archivos digitales y a la que llamó como una “firma de venganza”, debido a que sus clientes fueron algunas de las mismas corporaciones que anteriormente lo habían puesto fuera del negocio. Seis años después, en 2007, la vendió en US$18,7 millones, teniendo solo ocho empleados.

Así, acostumbrado a los problemas y los éxitos, no aguanto la presión de su propia inexperiencia y estilo aplicado a su tercera empresa: UBER que generó los siguientes problemas:
1. Números en rojo. Deben más de 2.8 billones de dólares. Realmente subsidian gran parte de cada viaje para ganar masa crítica que los mantenga como líderes del mercado.
2. Cultura permisiva de escándalos por acoso sexual de sus directivos a las mujeres de la empresa.
3. Investigaciones por competencia indebida a Google y violación de software de Ios Iphone [ fingerprinting ].
4. Uso del software espia Greyball para esquivar a funcionarios de gobierno.
5. Protestas de sus propios afiliados por malas condiciones laborales.

Además tuvo otras acciones consideradas como “metidas de pata” como fue la promoción de bajar los precios en el Aeropuerto JFK durante el anuncio del decreto de Donald Trump que afectó a 7 países de mayoría musulmana. En redes sociales se sintió que la compañía había respondido o se aprovechaba de forma inapropiada el decreto de Donald Trump. Entonces surgió el movimiento #DeleteUber, [borrar a Uber)
Además su estilo agresivo, laxo y confiado al extremo hizo que perdiera el apoyo de los fondos de inversión que poseen más del cuarenta por ciento de las acciones y que no están dispuestos perder más de su inversión.

UBER EN CAMINO A SER EL NAPSTER DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE
¿Entonces será UBER proscrito como lo fue NAPSTER? La historia podría repetirse.
Repasar la historia es importante para no cometer los mismos errores, ya que dicen que “el ser humano es el único que tropieza más de una vez con la misma piedra”.
Y la historia de los negocios digitales, aunque corta, apenas pasa de los 20 años ya tiene casos para consultar.
Repasemos rápidamente si a UBER le puede pasar lo mismo que a NAPSTER, empresa con la que competía al comienzo. Nacida en 1,999 fue la descubridora de la comunicación “Peer to Peer” [ puerto a puerto o punto a punto ] de archivos músicales. Es decir que una persona podía compartir con otra [ ¿primera economía colaborativa?] por Internet sus archivos de música en formatos livianos [ MP3 ]. Así no tenía que ir a una discotienda a comprarlos. Así si se tenía una canción se podía compartir o intercambiarla sin pagar. Obviamente las disqueras pusieron el grito en el cielo. Alguien había descubierto la forma de “vender” música de otra manera. UBER también descubrió la forma de prestar el servicio de taxis sin tenerlos. Las leyes no lo preveían y por tanto sonaba ilegal. Pero no lo sería tanto, la tecnología “Peer to Peer” había visto la luz y muchos también la habían visto y usado. No había vuelta atrás. NAPSTER había roto el modelo de negocio, pero perdió batallas legales, fue proscrita como bruja hechicera del medioevo, sus fundadores [ John Fanning, Shawn Fanning, Sean Parker ] estuvieron encarcelados y pagaron 26 millones de dólares como indemnización a las disqueras, pero alguien recogería el modelo y lo meterían en la legalización.
Nació I Tunes como el primero en ponerlo en orden, [ Apple que siempre capitaliza los mejores esfuerzos ] las disqueras lo aceptaron como un nuevo modelo, menos rentable pero había que evolucionar o la piratería no tendría límites.
Hoy la música digital es un negocio de centavos donde los grandes jugadores como Spotify están cerca de los números en negro, pero aun pisan el rojo en los balances.
NAPSTER tuvo lo que hoy llaman “el momento UBER” aplicado en la música, es decir ver como nadie lo ha hecho esa oportunidad para hacer una transformación del modelo de negocio.
Hoy 14 años después NAPSTER sobrevivió, hace parte del grupo Raphsody y aunque no es el más fuerte sí es proveedor legal y oficial de música en streaming de grandes telcos como TELEFONICA/MOVISTAR. No será Spotify pero demostró que su visión era cierta. La tecnología digital transformó una vez más el negocio de la música.

Y todo este repaso para pensar que lo mismo puede estarle sucediendo a UBER.

Son muchas las batallas que está dando:
• El rechazo de los antiguos jugadores como los taxistas que aún creen que con paros van a cambiar lo ineludible y los gobiernos antiguos dueños del negocio [ con los llamados licencias, medallones, cupos, etc ] que se resisten a perder esos ingresos.
• Las molestias de sus mismos afiliados o conductores que se quejan de los costos de operación.
• El velado objetivo futuro de suprimir a los conductores por autos autónomos, que no todos sus afiliados actuales conocen.
• El entrar en otras líneas como las de domicilios o delivery con UBER Eats.

EL PRIMERO EN PEGAR NO SIEMPRE GANA
Alguien había descubierto la forma de “vender” servicio de transportes [ taxis, domicilios ] de otra manera pero no siempre el inventor es quien se mantiene y recoge los mejores frutos.
Viene detrás otras empresas con menos problemas, sin tantos frentes [ el mucho abarca poco aprieta ], más concentradas en el negocio y menos en la pelea, que pueden capitalizar la madurez del negocio. Lyft, Cabify entre otras pueden hacerlo.
La negociación con los gobiernos es fundamental para que en el servicio de transporte vehícular [antes taxis] puedan convivir los antiguos y nuevos jugadores.

SI PUEDEN CONVIVIR LOS DOS MODELOS
Ciudad de México, en el ya lejano mayo de 2015, fue el líder en América Latina en entender y poner orden expidiendo un decreto nuevo y clave que estableció una serie de modificaciones para mejorar la calidad del servicio de taxi y la convivencia de los dos modelos:
El Taxi convencional que paga licencias e impuestos y el de Autos privados sin licencia para transportar solicitados por plataformas tecnológicas [ provenientes de la “economía colaborativa” ]. Así crearon una categoría nueva: “Servicios de transporte privado solicitados a través de plataformas tecnológicas”.

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¿Oye, d i g i t a l es de mercadeo o de tecnología?

Esa fue la pregunta que casí en secreto y halado suavemente del brazo hacia un rincón del salón durante una muestra de arte,me hizo un conocido presidente de empresa. D i g i t a l. Así lento, separadito y marcado.

 Hombre experto, inteligente, jovial, curtido por mil batallas empresariales y que pese a ello no se le notan sus mas de 60 abriles, además de verse moderno, en forma, con bronceado de buceador, casual wear, smarthphone last generation en mano y corbata inexistente pero si colgada en su walking closet como prenda del recuerdo de sus primeras décadas de trabajo o para un evento muy exigente.

 

Me debía sonar extraña la pregunta viniendo de un personaje tan recorrido como este, pero no.

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